提到生产方式，绕不过去的就是丰田生产方式，绕不过去的就是当下耳熟能详的精益、智能等？

前面跟大家提到过，精益的起源在哪里或者说很多先进的生产方式都是从哪里来的，这里不再赘述。

提到生产方式，先简单的提几个先进制造业的系统，一般很多五百强推行精益比较成功的企业都会怎么去定义自己的生产方式呢？XPS是这样吗？PS代表production system？

不同工厂的不同生产方式

1.丰田生产方式（TPS）

丰田生产方式是丰田公司的独特生产方式，以其卓越的效率和品质赢得了全球的赞誉。它的代表企业无疑是丰田，但准确地说，丰田并没有一个固定的精益生产体系。丰田屋或体系图的两个版本，分别由张富士夫和门田安弘提出，它们都强调了成本、数量、质量、人格以及各种手段之间的关系。

丰田屋的屋顶设定了QCDSM五大目标，而两大支柱则是准时化和自働化。每个版本的其他要素都有所不同，但都旨在通过各种手段实现低成本、高质量和高效率。丰田体系图则是一个实施路径，旨在帮助企业在低增长经济环境下增加利润。它的手段包括标准作业、多能工、设备布局、快速切换、职能管理、自动化等，旨在增大收益、降低成本。

总的来说，丰田生产方式是一种以顾客为中心，追求卓越、高效和高质量的生产方式。它通过持续改进和创新，实现成本降低、质量提高和效率提升，从而为顾客提供更优质的产品和服务。

2.通用全球制造系统（GMS）

通用全球制造系统（GMS）是一个全球性的制造系统，由通用汽车、上汽和北汽等企业共同代表。这个系统的起源可以追溯到96年，Jack Smith意识到，在通用汽车的所有工厂中，培训素材和运营手册的制作都需要大量的重复劳动。为了解决这个问题，他成立了GMS全球工艺领导小组，负责审核各区域的材料并推广适用于全球范围厂区的GMS文件。这个系统的目标是为客户提供卓越的最终产品，通过关注安全、人员、质量、响应和成本等五大目标，同时遵循人员参与、标准化、制造质量、缩短制造周期和持续改进等五大原则。这些原则的落地需要依靠一系列要素和核心要求，以确保系统的高效运行和持续改进。

3.康采恩生产体系（KPS）

康采恩生产体系（KPS），以大众、一汽大众、上汽大众为代表的企业。该体系起源于2014年，全集团推行的生产体系。此体系强调以创造价值为导向，同步实施的生产体系，它涵盖了五大基础，包括工作组织的优化、环保意识的提升、标准化的实施、坚决杜绝各种浪费的决心，以及生产平顺化的理念。此外，该体系还遵循四大原则，即节拍原则、流动原则、拉动原则和完美原则，并包含了41个方法模块。这些方法模块旨在确保生产过程的高效、流畅和完美。

4.雷诺日产联盟生产方式（APW）

雷诺日产联盟生产方式（APW）是一种独特的生产方式，由日产汽车、雷诺汽车、三菱汽车以及东风商用车等代表企业共同实施。该生产方式的起源可以追溯到日产生产方式（NPW），在此基础上，融入了雷诺生产系统（SPR）的核心理念和标准工具，并进行了相应的改进。APW的核心目标是提高客户满意度、公司的收益力和竞争力。

这种联盟生产方式强调人性化和全球环境意识，为了实现这一目标，企业需要持续构建一个彻底、客户同步、整体最优的生产系统。生产体系的主要支柱包括生产管理、工程管理和现场管理。这些支柱共同构成了联盟生产方式的基础，以确保生产过程的顺畅和高效。

通过这种方式，企业可以确保产品质量、交货期和成本等方面的优势，从而在激烈的市场竞争中获得更大的优势。同时，这种方式也有助于提高客户满意度，增强企业的品牌形象和市场地位。

5.康明斯运营系统(COS)

康明斯运营系统（COS）是代表企业康明斯的一种运营体系，其起源和具体体系构成均不详。该系统的设计旨在通过消除各种浪费和减少差异，以改善企业的业务成果。康明斯运营系统由多个部分组成，包括运作机制、COS评估与检查清单、持续改进等。它的核心在于十个具体做法和29个关键流程。这个系统致力于实现业务流程的优化，以提高效率和效果。

6.戴姆勒车运营系统（TOS）

戴姆勒车运营系统（TOS）是戴姆勒商用车工厂、福田戴姆勒以及奔驰（MPS）等代表企业所采用的一种先进的运营系统。这个系统的起源可以追溯到戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并之后，通过对比双方的系统，开发出了一种全新的生产系统。

该系统主要包含两个体系，一个是卡车运营体系，涵盖了人员基础、标准化、关注质量&稳健的流程和产品、准时化生产、持续改进等五大子系统，以及SQDCM五大目标。另一个是戴姆勒运营体系，它基于TOS+原则及小工具、KPI及SFM管理等日常管理，帮助企业实现更高效的管理和运营。

这个运营系统不仅能够帮助企业提高生产效率，优化流程，还能确保产品质量，实现准时化生产，并不断进行持续改进，以适应不断变化的市场环境。同时，戴姆勒车运营系统还注重日常管理，通过KPI和SFM管理等工具，实现精细化管理，提高企业的整体运营水平。

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7.卡特彼勒生产方式（CPS）

卡特彼勒生产方式（CPS），这是由卡特彼勒公司独创的生产系统。该体系的起源可以追溯到2001年，卡特彼勒开始推行6 Sigma项目。经过数年的努力，公司进一步在2005年开始实施CPS项目，再发展到在2013年推广精益生产的概念。CPS，也被称为卡特彼勒生产系统，是一种精益生产的概念。它致力于生产系统的价值流的改进以及对产品质量的提升。CPS由运营系统、文化系统、管理系统等三个主要子系统及其对应的15条指导守则构成。这个体系以其独特的视角和方式，对生产过程进行了全面的优化，为卡特彼勒的生产效率提升做出了重要贡献。

8.丹纳赫商务系统（DBS）

DBS起源于1980年，当时公司原执行副总裁学习了日本的持续改善思想（KAIZEN），并将其引入公司。起初，DBS仅关注精益生产，但随着时间的推移，公司逐渐意识到成长性的重要性，并在2001年和2009年分别增加了这一部分。到了2016年，DBS已经形成了一个完整的系统，其中领导力、成长性、精益生产三者并重，形成了共同的目标。

DBS是一个全面的商务系统，它包含五大重点、三大核心以及八大核心价值驱动指标（CVD）作为衡量其完成情况的主要指标。顾客、员工和股东是DBS的三大核心组成部分，而八大基础工具则是实现这些核心目标的手段。这个系统强调持续改进和优化，以实现长期的商业成功。

至于DBS的具体内容，它涵盖了许多方面，包括但不限于生产流程的精益化、领导力的培养、员工满意度和忠诚度的提升、以及股东权益的保障等。同时，DBS还提供了一套系统的评估体系，用于衡量企业在这些方面取得的进展和成就。这个体系具有高度的系统性和完整性，可以帮助企业实现全面的商业优化和提升。总的来说，DBS是一个非常有价值的商业工具，可以帮助企业实现长期的商业成功和可持续发展。

9.世界级制造方法（WCM）

世界级制造方法（WCM）是当今全球制造业领域的领先实践之一，被众多知名企业所采用，包括菲亚特、IVECO、亨氏以及广汽菲亚特等。这种制造方法的起源可以追溯到一段历史时期，当时意大利的工业巨头们为了提升本国工业在全球的竞争力，借鉴了日本的质量管理体系和精益生产经验，并在此基础上总结出了一种独特的生产方式。

WCM是一种系统化的方法，它由四个体系组成：工作场所体系、质量体系、维护体系和物流体系。此外，它还包含十个基本原则、七个实现步骤和十个管理标准，这些内容共同构成了WCM的体系架构。这些体系、原则、步骤和标准旨在帮助企业实现卓越的生产效率和产品质量，电商设计师同时降低生产成本，提高客户满意度。

在实施WCM的过程中，企业需要遵循一系列明确的标准和步骤，以确保整个制造过程的高效、稳定和可持续。这些标准包括对生产流程的优化、员工培训的加强、设备维护的改进以及物流管理的完善等。通过这些措施的实施，企业可以提高生产效率、降低废品率、减少能源消耗、降低环境污染，最终实现经济效益和社会效益的双赢。

10.霍尼韦尔制造运营管理系统（HOS）

霍尼韦尔制造运营管理系统（HOS）是该公司的一项重要创新。代表企业是霍尼韦尔。这个体系的起源可以追溯到高德威，他以一个公司、一个系统、一个流程的管理理念，成功地统一了霍尼韦尔原先割裂的企业文化，并在此基础上规划出全新的战略，重新梳理业务流程，打破各部门之间的壁垒，使公司成功地从困境中解脱出来。

HOS体系基于精益思想的价值观，进行了延伸和发展，提出了HOS精益运营的五大原则。同时，它还丰富了6S管理、走动管理、层级责任会议、快速问题解决等配套的数字化工具。这些工具不仅提升了运营效率，也推动了霍尼韦尔的数字化转型。总的来说，HOS体系是霍尼韦尔在制造运营管理方面的重要创新，也是其持续发展的重要支柱。

11.西门子生产方式（SPS）

西门子生产方式（SPS），这个名称已经说明了它的代表企业是西门子及其咨询公司。这种生产方式起源于西门子的生产系统，它是一种系统化的思维方式，本质上是推行“精益理念”，其目标是在企业内部构建一套完整的精益生产体系，从产品设计到工程、从制造到服务、从供应到客户，都以此为指导。西门子以SPS为框架，不断追求客户利益的最大化。

SPS被描述为一种将公司比作房子的生产方式。屋顶是指导原则和生产战略，这就像房子的屋顶，而房子有四个支柱，包括产品生命周期管理PLM、供应链管理SCM、客户关系管理CRM、目标和绩效管理TEPM。这些支柱共同支撑起整个生产体系，确保稳定和高效的生产运作。地基则是以人为本及持续改善的企业文化，这是房子的基础，为整个生产体系提供稳固的根基。这个生产方式强调不断优化流程，提高效率，以最小的成本获得最大的收益。它还注重与客户建立长期关系，通过提供优质的产品和服务，实现客户的最大满意度。

12.博世精益生产系统

博世精益生产系统是一种高效的生产管理方法，其代表企业不详。该体系起源于未知，是博世商务系统BBS的四大组成部分之一，致力于提升博世产品在全球范围内的质量、交付、成本等方面的表现。其目标是稳定的基础上，通过持续改进来增加收益。为了更好地实施博世精益生产系统，该体系被分解为三个层次。

首先，整个价值链上的质量、成本、交付需要实现统一的结构化改善，这是该系统的首要目标。其次，博世精益生产系统还定义了八大原则，作为指导方针，为实施提供了原则性的指导。最后，该系统还提供了将原则应用于各个区域和不同实施阶段的工具，形成了完整的模块。这种系统化的方法有助于博世在全球范围内实现生产效率的提升和成本的优化。

13.迪尔生产系统（DPS）

迪尔生产系统（DPS）是一种独特的企业生产方法，由全球知名的约翰迪尔公司代表。它的起源和具体起源细节，目前尚不明确。然而，DPS是在精益生产和流动生产的基础上建立起来的，其核心理念是使人们的工作投入和生产运作的各个环节保持一致，从而确保迪尔能在用户需要的时候生产出用户需要的产品。

DPS是一种制造战略，它将现代制造体系中最有效的元素整合为一个系统的方法。它包括指导原则、最有用方法以及能为制造业达到目标的培训。DPS的九个要素包括领导力、员工环境、促进制造技术和过程、营运规划、设备可行性、质量、结构化运营过程、物流和绩效参数。这些要素旨在提供一种全面的、系统的视角，帮助迪尔公司在全球竞争激烈的市场环境中保持领先地位。

此外，DPS不仅关注生产过程的优化，还关注整体运营效率的提升。它致力于构建一个高效的生产体系，同时关注产品质量、物流管理和运营效率等多个方面。这九个要素涵盖了从领导层到员工培训，从设备性能到生产流程等各个方面，以确保迪尔生产系统在实现高质量、高效率的同时，也满足客户的独特需求和期望。

14.福特生产系统（FPS）

福特生产系统（FPS），这个系统由福特、长安（CPS）以及中国兵器装备集团有限公司（CSPS）等企业广泛应用。该系统的起源目前尚不明确。不过，它是一个精益生产系统，能够整合企业的资源，并促使企业在制造工程中识别并消除物料、空间、设备以及时间等方面的浪费。

FPS包括五个原则、五个阶段、十一个单元、十个等级以及六个FPS衡量指数。这些要素共同构成了FPS的体系架构，它旨在帮助企业实现更高效的生产和更低的浪费。这个系统旨在通过持续改进和优化流程，以实现更高的生产效率和产品质量。这个系统在汽车制造业中具有广泛的应用，并且已经取得了显著的成效。

15.增值生产系统(VPS)

增值生产系统（VPS）是一种代表企业如宝马和华晨的先进生产系统。它的起源是未知的。VPS的核心目标是最大限度地创造价值，不仅在宝马集团的全部生产过程中，还包括从供应商到经销商的所有环节。VPS通过创造有利的环境，以及在生产和以顾客为导向的销售和生产流程中，将浪费减少到最低限度。

VPS的独特之处在于它的灵活性。它提出了一套包括10项原则的过程，这些原则构成了VPS的内圈，它们描述了我们产品设计和运行的强制性要素，包括节拍、一个流、拉动、零缺陷。而外圈则代表了VPS保证的基础，它同时保证了可持续性，包括透明度、现场负责、零浪费、标准以及持续改进。

VPS的这些原则和要素旨在确保生产过程的流畅和高效率，同时减少浪费，提高产品质量，并不断改进以适应变化的市场需求。通过这种方式，VPS为宝马和华晨集团提供了强大的竞争优势，使其在全球汽车行业中保持领先地位。

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综上来看：

所有的生产系统其实从外在来看只是一个名字而已，对我们本身工厂内部开展精益来说唯一的作用就是知道，切不可去依赖。

从咨询的视角我们可以看到很多的客户从某一个公司高薪挖人，希望依靠这个人可以给企业带来一套成熟的管理系统。

但是不可忘记的是，他仅仅能带来外在的东西，内在的还是靠企业去修炼。他所见到过的并不是一套用之四海而皆准的武林秘籍，仅仅是他见过、用过而已。

比方说内部人员说：这套东西有啥用呢（我就是不接受），不适合我们这里。请问：他能怎么破局呢？

这让笔者想到了当初在工厂内部推动绩效时候的场景（此处做个提问，绩效不是HR的事吗？），再好再先进的管理方式，如果没有相应的策略推动，一定会输的一塌糊涂，别忘了，精益在动别人的蛋糕，也就是说是将别人从舒适区拉出来，从人的本性来看，何其难！

结果就是，只要能落地，为经营所用，这就是放之四海唯一不变的真理，否则就只是束之高阁的理论而已。

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